Aktualności

Pandemia wstrząsa rynkiem. Zmienia modele biznesu firm, powoduje eksplozję nowych kanałów dystrybucji, form sprzedaży i płatności, buduje nowe łańcuchy kooperacji technologicznej i dostawczej,  każe sięgać po coraz to nowe technologie i strategie biznesowe, wreszcie przebudowuje asortymenty. Dotyczy to oczywiście handlu, ale nie może przecież ominąć produkcji. Zmiany obejmują wszystko, zarówno w przestrzeni relacji B2B jak też B2C. Firmy tracą przychody (choć nie wszystkie – np. sektor żywnościowy i duża część handlu, radzą sobie całkiem dobrze) i potrzebują pomocy, bo ludziom (konsumentom) spadają dochody bądź też zaczynają oszczędzać na gorsze czasy. Tworzą się zatory płatnicze, więc w relacji B2B dzieje się podobnie.

Równowaga podażowo-popytowa doświadcza znaczących i widocznych gołym, a nie uzbrojonym w narzędzia analityki rynkowej i statystyki, okiem turbulencji. W tej sytuacji pomaga postawienie na technologię, to niezaprzeczalny i wielorako potwierdzony w sektorze fakt, jednocześnie – i wcale to nie jest paradoks – jeszcze więcej niż dotychczas zależy w tych procesach od ludzi. Zmiana trybu, sposobu, miejsca wykonywania, merytorycznej treści pracy, form kooperacji i komunikacji inicjuje wielką zmianę na rynku. I okazuje się, że zwycięzcami (zwycięstwo mierzmy teraz odpornością na kryzys pandemiczny w otoczenie firmy i opanowaniem realnych lub potencjalnych strat) stają się ci, którzy potrafili elastycznie, po nowemu, ale bez wyniszczania tego co było, skorzystać ze swych zasobów ludzkich. Zainwestować w te zasoby w reakcji na kryzys, unowocześnić narzędzia pracy, zainwestować w metodykę pracy z towarem, infrastrukturą, wyposażeniem, partnerami biznesowymi i klientami.

Ludzie, czyli pracownicy, stali się wspólnym mianownikiem antypandemicznej zmiany. Oczywiście, chodzi o optymalizację zasobów, czyli o właściwy z punktu widzenia bieżących potrzeb, pomysł na przekwalifikowanie swoich, znających firmę i jej otoczenie, pracowników. Pomysł na zatrudnienie nowych, odpowiednich osób i na (co nie stało się póki co i na szczęście) redukcję zbędnych w nowej rzeczywistości etatów. Pracownicy i wykorzystanie ich pracy – mówmy nawet o kapitale ludzkim firmy – by poszerzyć listę kryteriów wartościowania kadry, stały się jednym z podstawowych zasobów strategicznym handlu – tak wielkiego, jak i mniejszego; miarą nowoczesności i konkurencyjności. Od ludzi bowiem i ich kompetencji (szeroko rozumianych, od kwalifikacji czysto zawodowych, po cechy miękkie, społeczno-kulturowe) zależy bowiem w namacalny sposób wszystko – zdolność firmy do sięgnięcia po nowe technologie i kanały dystrybucji, wdrożenie nowych strategii zakupowo-sprzedażowych, reputacja w ciężkich czasach, zmiana wyposażenia i infrastruktury firmowej. Dobrze się stało, że władza publiczna dostrzegła znaczenie pracowników w pandemii, kierując w ramach kolejnych tarcz zauważalne środki na utrzymanie miejsc pracy i podjęcie działań szkoleniowo-edukacyjnych w związku ze zmianą nie tylko sytuacji, ale całego otoczenia gospodarki krajowej i światowej. Ma to ogromne znaczenie dla firm słabszych, które bez takiej pomocy, w konfrontacji z nieuniknionymi ograniczeniami anty pandemicznymi, po prostu stracą rynek i ludzi.

Czas COVID-19 w istocie stał się czasem kadrowców (mądrych kadrowców), bowiem HR otrzymał strategiczne zadanie utrzymania i optymalizacji działania firmy w czasach egzystencjalnego wręcz zagrożenia – ludzi i firm. Jest to czas nauki. Dotyczy to zarówno rozwoju (i awansu) pionowego pracowników (przez wskazanie liderów koniecznych zmian) i poziomego (polegającego na lepszym dopasowaniu pracownika do koniecznych do wykonania zadań, co często wiąże się ze zmianą działu). Zmienione treści i oczekiwane efekty szkolenia (nauczania, bowiem system edukacyjny jest w ten proces włączony) zmieniły często struktury i kryteria awansowania w pionie i rozwijania się merytorycznego, niejako w poziomie. Zmieniły się też nierzadko systemy i kryteria wynagradzania, tym bardziej, że znacząca część pracowników i kadry managerskiej pracuje w domu lub w firmie, ale za pośrednictwem cyfrowych (sieciowych najczęściej) systemów komunikacji i organizacji procesów handlowych, z kupnem i sprzedażą na czele. Jeśli w wyniku takich przemian i modernizacji dochodzi do stabilizacji kadry (a dochodzi, bo inwestowanie w rozwój pracownicy różnych szczebli traktują jako zainteresowanie i troskę firmy), to firma staje na dobrej drodze ku sprostaniu kryzysowi i wyjściu z tego, co trzeba będzie po jego ustąpieniu skorygować i nadrobić. Zatem handel i jego waga w gospodarce opiera się na ludziach w nim zatrudnionych. Kryzys ukazał, co równie ważne, że wykształcenie i ogólna ogłada umysłu (jak pisał Jean de La Bruyère ) pomaga zmianie dostosowawczej w firmach – nie ceniliśmy tego często, skłaniając się ku wąskim specjalizacjom, a tu taka niespodzianka. Na dobrej ziemi – jak to mówią – wszystko wyrośnie.

Niesprawiedliwe często oceny polityk HR w handlu biorą się najczęściej z niewiedzy lub niezrozumienia sytuacji – niektóre, niemiłe rzeczy firmy czynią najczęściej z konieczności, a nie tylko dlatego, że tak im się zachciało. Z drugiej strony jednak każde działanie w złej wierze i bez poszanowania ludzi należy pokazać i napiętnować. Czy sprawcą jest management firmy, czy np. związek zawodowy. Za takie działanie uznać trzeba – i podkreślać jego antypracownicze ostrze – opór części związków w sprawie różnego rodzaju ograniczeń w pracy, np. handlu w niedziele. To naprawdę blokuje dostęp walczących z kryzysem firm do rynku, a to z rynku biorą się pieniądze – również dla pracowników. Czasy są trudne, sytuacja nie rozpieszcza. Eksport poddany ryzyku blokady bądź poważnych utrudnień może spowodować zarzucenie rynku krajowego niespodziewanymi nadprodukcjami. Popyt wewnętrzny spada, bo w kryzysie mniej zarabiamy i boimy się wydawać, produkcja rozchwiana – od nadprodukcji i braku rynku, po spadek i wzrosty cen kategorii. Szanujmy handel wewnętrzny, bowiem jeśli pojawi się konieczność nowych „tarcz”, podniesie to ceny wskutek opłat, podatków, wzrostu kosztów i trudnego w dostępie pieniądza bankowego (a może i unijnego…?). To gwałtowny wstrząs, który może przynieść stagflację – czyli recesję, która miast skutkować niskimi cenami, wyrzuci na powierzchnię rynku wysokie koszty i ceny oraz zagrożenie dla pracy. Nie wolno do tego dopuścić i handel to dobrze rozumie, co widać w politykach uelastycznienia strategii biznesowych, a w szczególności HR-owych.

Dr Maria Andrzej Faliński