Aktualności

Sektor handlu zderzył się z epidemią COVID-19, jednocześnie wykazał się nadzwyczajną elastycznością, dzięki czemu utrzymał swe funkcje dystrybucyjne, co dla życia gospodarczego ma podstawowe znaczenie. Umożliwił całym łańcuchom dostaw utrzymać płynność, czyli utrzymać produkcję, usługi i zatrudnienie – nie wszystkim, ale znaczącej części. Nie jest tak, że handlu nie dotknęły konieczne ograniczenia sanitarno-administracyjne (dystans, dezynfekcje, reżimy pracy z towarem itd.). Dotknęły, natomiast sektor działał  wyjątkowo skutecznie i uniknął najdotkliwszych następstw w postaci zmiany struktury i wysokości popytu. Odmiennie zareagowały i odczuły kryzys dwa główne segmenty sektora: żywnościowy (szerzej – FMCG) i przemysłowy (odzież, meble, technika RTV i AGD, art. budowlane).

Segment FMCG znalazł się w stosunkowo korzystnej sytuacji, gdyż nie było możliwe zablokowanie jego funkcjonowania (żywność, sanitaria), ale… W momencie początków pandemii w niebezpiecznej sytuacji znalazły się duże obiekty. Niosąc ryzyko uruchomienia infekcji w dużej skali, poddane zostały ograniczeniom, co obniżyło ich przychody. W tej sytuacji, chcąc zwiększyć obroty, zdecydowały się na pakietowanie antyepidemicznych ofert zakupowych „na przetrwanie”. To dało znakomity efekt finansowy, porównywalny ze sprzedażami świątecznymi. Wszelako, specyfika działania dużych sklepów otworzyła drzwi dla sukcesu sprzedażowego sklepów małych i średnich, które w mniejszym stopniu, podlegając ograniczeniom i stwarzając mniejsze zagrożenie, znalazły drogę do wzrostów sprzedaży. A tego nikt początkowo się nie spodziewał, obawiając się hekatomby bankructw. Jak to będzie w przyszłości zobaczymy, ale aktualnie zarówno duzi, jak i mali w FMCG znaleźli swój pomysł na kryzys. Powstaje pytanie – dlaczego? Odpowiedź nie jest prosta, ale u jej podstaw leży różnorodność sektora i przyzwyczajenie klienta do kupowania w wielu sklepach; brak lojalności klienckiej i rozproszenie procesów konsolidacyjnych pomiędzy różnymi formatami handlowymi stały się źródłem siły sektora jako całości.

Z kolei segment przemysłowy zderzył się z praktycznym zamknięciem działalności na kilka tygodni. Tutaj spadki przychodów w marcu sięgnęły 90 i więcej procent r/r. To co większości z nich pozwoliło nie upaść to oczywiście różnorodne formy pomocy (nieco spóźnionej, ale jednak) i – przede wszystkim – sięgnięcie po posiadane już doświadczenie w obszarze sprzedaży wielokanałowej, głównie w obszarze e-commerce. Dokonała się rewolucja kanałów zdalnych i niektóre firmy praktycznie wygaszając na ponad dwa miesiące działalność offline, zwiększyły sprzedaż online o kilkaset procent. O ile więc w FMCG też ruszyła sprzedaż zdalna i szybko podwoiła się, dokonując przełomu ilościowego, o tyle nie odegrała roli głównego kanału sprzedaży i komunikacji, co stało się „przemysłówce”. Tę do aktywności pobudziło nie tylko widmo bankructwa i masowych zwolnień, ale i doświadczenie ostatnich kilku lat, które dało szybko uruchamialny potencjał sprzedażowy online.

Gdzie jest wspólny mianownik tych procesów? Sądzić można, że w różnorodności i elastycznym, proaktywnym zareagowaniu na sytuację. Firmy obu segmentów uruchomiły natychmiast szkolenia, wewnętrzną reorganizację, sięgnęły po konsultacje pod kątem efektywności i pod kątem przystosowania załóg do nowej sytuacji. Nawet w sytuacji homeworkingu pracownicy w znaczącym stopniu zostali poddani szkoleniom, by uaktualnić wiedze handlową i dostosować ją do nowych warunków. Trudno mówić tu na razie o nowych kwalifikacjach, raczej o kompetencjach sytuacyjnych związanych z nowymi proporcjami wykorzystania kanałów sprzedaży – istniejących, ale dotychczas funkcjonujących inaczej, nie na pierwszej linii sprzedażowego frontu.

Zaistniała paradoksalna sytuacja – kryzys o wyjątkowo niebezpiecznych cechach ekonomicznych i nieekonomicznych (np. zdrowotnych) uruchomił gigantyczny proces innowacyjny w sektorze handlu. Chodzi o wyposażenie i kompetencje zawodowe, przypisane nowym de facto stanowiskom pracy i operacjom. Dotyczy to zarówno relacji z dostawcami i klientami, ale też – co szczególnie ważne w sieciach typu integracyjnego (franczyza i podobne) – w ramach sieci, w powiązaniu horyzontalnym. Posiadane kwalifikacje zawodowe stanęły wobec wyzwania szybkiej modyfikacji – zaczerpniętej tak z procesu szkolenia, jak i tworzącego się ad hoc nowego doświadczenia zawodowego w zaskakujących warunkach pracy.

Oznacza to ogromne wyzwanie w najbliższej przyszłości dla szkolnictwa zawodowego wszystkich szczebli, jak i dla systemów szkoleniowych firmowych i outsourceowanych z branży szkoleniowej. Obejmie to głównie sprzedaż, ale i logistykę. Masowo pojawią się nowe zawody – np. prowadzenie sprzedaży przez internet towarów wymagających równoległego obsłużenia kanału zdalnego i offlineowego, jak ma to miejsce np. przy zakupie ubrań online. Czy też zawód realizacji i optymalizacji sprzedaży żywności online, w powiązaniu z nowymi typami opakowań, doradztwem zdrowotnym, komponowaniem receptur itd.

Czeka nas więc przewrót edukacyjny w handlu i to już wkrótce.  A skoro tak, to niezbędne będzie stworzenie forum, platformy, może nawet form aukcyjnych dla współpracy edukacji z biznesem nie tylko handlowym, ale i szkoleniowym, w tym wyzwanie typu trainers-training. O ile bowiem kryzys zawsze jest zaskoczeniem i eksplozją ryzyka, o tyle reakcja i pójście do przodu wymaga nauczenia racjonalnego dostosowania się do nowych warunków. Potrzebujemy zatem potencjalnych strategii edukacyjno-wdrożeniowych i rekrutacyjnych, map struktur firmowych dostosowanych do zróżnicowanych formatów handlowych i platform e-commerce.

Dr Maria Andrzej Faliński